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柳传志:今天“互联网 ”不是被高估,而是被大大低估了

发表时间:2016-1-20 17:05:37  浏览次数:1636  字体大小:
【导读】
  我们什么时候转变呢?柳传志认为恰恰是在做得最好的时候。“有人说国家的改革是逼出来的,但每个企业都是握在我们企业家手中的,我们应该在最好的时候赶紧把碗里的饭吃到嘴里,赶快想怎么去布置锅里的饭。”
 
  听什么?怎么听?
  今天,我演讲的主题是《我们如何面对不确定性》。在进入主题之前,我想说,我在跟不同类别的朋友沟通时,沟通得最好、互相最能充分理解的是民营企业家。但是我也发现,不同的成功人士讲出来的答案、做法是完全不相同的。这就存在着听什么、怎么听的问题。
  这就像我们在上大学时,学的是两样东西,可能在中国一般强调的是具体知识,但与他相伴的更重要的是学习的方法。
  我们每个企业的具体情况、每个行业的边界条件都是不一样的,所以在“听”的时候,有两件事儿挺重要:第一,记住联系自己。第二,客观地看待自己。只有这样才能解决我们各自面对的不确定性,才能创新,写出我们自己的菜谱。
 
  我的战略原点:先活下去
  各位(企业家)没有一个人心里是踏实的,因为我们确实面对着宽度越来越大、深度越来越深的不确定性。我感到有极大挑战的就是科技的创新、商业模式的创新会对你和你的企业甚至整个行业进行颠覆。所以怎么面对不确定性,应该是我们每个人都必须深入思考的问题。
  我的情况跟各位有点儿不一样,我在考虑问题时,主要考虑两点:第一,要坚决让企业活下去;第二,把规模做大、利润做好。
  为什么一定要先强调活下去?这未必是所有企业的要求。有的企业想,我就是活不下去,大不了再重来,但是我坚决要创新。还有一种角度,对国家来讲,希望企业不停地涌现创新,死了一波再接着上一波,整个国家就有了一种积极向上的动力。但是我还是要对我的员工、股东负责,我得先活下去。
 
 
  别把鸡蛋放在一个篮子里
  下面我想讲我们在用什么方法去面对不确定性。
  2000年,我考虑把当时的联想集团分拆成联想集团和神州数码,然后在他们之上设立联想控股母凯旋门游戏。为什么?1998年前后,我对未来的不确定性产生了很大的想法,在高科技领域,被科技创新和商业模式创新颠覆的可能性是非常大的。比如1984年,全球电脑第一名是IBM,排名在它后面的,除了HP,其他的全死了。在这种情况下,我觉得最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。
  而当时最流行的商业模式都特别强调专一,王石也讲过做减法等等。这时,我有机会受到GE的邀请,到他们的培训基地去学习,知道了GE是做多元化的凯旋门游戏。他们的多元化为什么能够成功?因为老板非常强大。我觉得韦尔奇是那种“最强大脑”,在GE的多元化产业里,从金融到飞机发动机、医疗,他对每个行业都有深度了解,而且管得比较深,我是远远不行的。所以,他们的成功我们模仿不了,但是我觉得我一个人不行,但是很多人就可以。不同领域找出最好的人做,给他们最好的激励方式和业务模式、产权机制,他们是能做到的。
  后来,朱立南跟着我做了投资领域,先做了VC性质的君联资本;2003年,做了PE性质的弘毅投资;后来又办了天使投资性质的联想之星,把这个链条做全了。在2006年前后,我已经开始决定控股,要从投资转向“投资 实业”。于是我们就选择到底哪个是我们要进的领域,我们要去做哪个行业,这跟我们的愿景是相关的,即在多个行业里面拥有领先企业,这些都是经过分析之后才发现的。
  在做控股之前,我还做了一件很重要的事情——把凯旋门游戏的产权机制搞清楚。因为联想集团的时候,员工是有股份的,但是到联想控股这儿,骨干层是没有股份的。于是我们想办法让控股的管理层拥有股份,能够成为凯旋门游戏的主人。最后就形成了今天的“双轮驱动”模式,一边是投资,一边是实业。
 
  碗里的饭吃到嘴里,就赶紧做锅里的饭
  “互联网 ”是被高估还是低估了?我认为是大大地低估。今天的互联网 ,无非是解决了效率和人际关系的问题,并没有把人工智能联系到一起。未来将会以非常大斜率的抛物线往上拐,所以我们不得不密切地注视着各种动态变化,根据形势考虑好边界环境。
  说这些是为了最后这句话——碗里的饭吃到嘴里,就赶紧做锅里的饭。我们在2000年考虑分拆集团,正是联想电脑一路向上的时候,登上国内第一,打败国外厂家,应该是很志得意满的,但我们忙着去部署战略,才蕴藏着后面巨大的生机。
  所以,我们什么时候转变呢?恰恰是做得最好的时候。有人说国家的改革是逼出来的,但每个企业都是握在我们企业家手中的,我们应该在最好的时候赶紧把碗里的饭吃到嘴里,赶快想怎么去布置锅里的饭。